Coedo’s beers are locally inspired, but internationally celebrated. Rising to such prominence as Coedo has cannot come on the merits of good recipes and able brewers alone. Beer, even if it is craft, is still a business that requires a certain amount of acumen and leadership for it to grow. Coedo owes much to its current CEO, Asagiri Shigeharu.

Asagiri is surprisingly young for his role, but his youthful energy and international perspective quickly make it clear Coedo’s success is no fluke. Asagiri is fluent in English and readily admits, “I’m a producer, not a brewer.” We’d also say he’s a good marketer. If he lacks anything, it’s a mature craft beer industry as in Europe and America. Thankfully, Coedo is helping build that by pushing their products into mainstream markets and public consciousness.

Coedo beer had a seemingly unlikely start in 1996. It was an agricultural company specializing in vegetable distribution. Explains Asagiri, “The connection between beer and agriculture is simple: ingredients. Wine is agriculture, isn’t it? We thought beer should be the same, using quality agricultural ingredients—our company handled them already.” One of those key ingredients was Kintoki, a sweet potato famous in Kawagoe.

During the Edo era, the sweet potato was especially vital to the region as a high-calorie vegetable. Asagiri notes that in these more modern times, they sometimes couldn’t sell vegetables that were too big or small. Inspired by shochu makers, they thought to make beer with the undesirable sweet potatoes.

Asagiri laughs, “When we started out, we didn’t even know if you could use sweet potato, but our company had an employee with a PhD in biotech and process engineering who said it was possible in theory. Yeast needs sugar and sweet potatoes have plenty of starch. We just had to add a certain enzyme.”

Because they were using sweet potatoes, the tax office made them get a happoshu license (alcoholic drinks with ‘additives’) rather than a beer license. They were also told to study more about beer culture and the business side of it. After those initial hurdles, they launched their first beer in 1996, a sweet potato lager that was a prototype very different from the Beniaka they make today.

Says Asagiri, “We went through a lot of trial and error with that beer. Should we bake the potato? Boil it? Grind it up? We finally found a recipe and process that worked.”

Business began growing rapidly in 1997 with the craft beer boom, and Coedo finally got its beer license. They hired a German brewer who, during his five year tenure, trained Coedo’s associate brewers in making true beer styles. Asagiri jokes, “Because of German beer purity tradition he couldn’t publicly say this, but he liked our Beniaka.”

The boom market was not to last, however, and Coedo began to drift. Asagiri admits, “We starting making cheap happoshu for ¥130 because of the economic downturn. That didn’t work out for us.”

Asagiri became vice-president in 2003 and, moving from another division, got his first look at the company’s beer business. “Until then, I didn’t know we were failing,” he says. “Our attitude and technique were fine, but our message and approach wasn’t. I decided to rebrand and started thinking about design and sales. I also said that we shouldn’t think of our beers as souvenirs. Permanence is important. In April of 2005, we relaunched Coedo with a new look, a new philosophy and new beers. We tried to create beers more suitable to Japanese palates. We started with the color for the names and used traditional Japanese colors. Our simple message was ‘beer beautiful.’ Six months later, we realized we had hit it. I said to our staff, ‘We are not ji-beer makers. We are craft beer makers.’ I wanted to wipe away the bad image of ji-beer and put craft into practice.”

Shortly thereafter, awards starting coming in. Coedo won the Monde Selection Grand Gold Award which was well known in Japan, ironically, because Suntory Premium Malts had won it and used it in their commercials. Then, in 2010, they won silver at the World Beer Cup for their Beniaka, behind Baird Brewing’s gold for Kabocha Ale. “We were very proud,” says Asagiri, “because we had proved, like Baird, you could use a local crop.”

Although Coedo will increasingly export bottles, their cans have allowed them to penetrate supermarkets in Japan and Asagiri states that they are still very much focused on developing the domestic market. “I want our beer to be a choice for you wherever you are. We’re looking at restaurants, cafes, any place that serves beer. I want the presence of craft beer in Japan to expand.” And who doesn’t want that? Cheers, Asagiri.

コエドビールは地元の農産物を積極的に使って製造されているが、その製品は世界的な評価を受けている。優れたレシピと醸造技師の技術の高さだけで世界的な評価は得られるものではない。高品質のビール造りには醸造技師の優れた判断力、そしてその判断力を伸ばすリーダーシップもトップには要求される。そういう意味でコエドのCEOである朝霧重治の功績は計り知れない。

朝霧は大変若くしてCEOという重責を担っているのだが、彼の若さみなぎるエネルギーと優れた国際感覚を見ればコエドの今日の成功がまぐれではないことが分かる。流暢な英語で朝霧は“I’m a producer, not a brewer”（私は云わばプロデューサーであり、醸造技師ではありません）と言った。また、彼はマーケティング能力にも長けている。一方、日本のクラフトビア産業はヨーロッパやアメリカと比べればまだまだ成熟していないと言わざるを得ないものの、コエドが高品質のクラフトビアを市場に送り出して人々のクラフトビアに対する関心を高め、日本のクラフトビア産業の成長に大きく寄与していることには感謝しなければならないだろう。

コエドは1996年に創業したが、それはちょっとした思い付きから始まったという。それまでは農業関連の会社として野菜を専門に扱っていた。「農業とビールの密接な関係は誰でも分かりますよね。ビールの原料は農業なくしてはあり得ません。ワインも同様です。そこで、我が社が当時すでに取り扱っていた品質の良い農産物を原料としてビール造りに取り組んでみようというアイデアが出たのです」と朝霧がビール造りに至った経緯を話してくれた。川越産の金時薩摩芋を使うこともアイデアの一つだった。

江戸時代から高カロリーの野菜としてこの地域で重宝されてきた薩摩芋だが、昨今は消費者が野菜を買い求める際、、大きさが規格外のものは敬遠される傾向にある。焼酎メーカーから発想を得て、コエドはそういった規格外の薩摩芋を利用してビールを造ることを考えたという。

「初めの頃は果たして薩摩芋がビールの原料になり得るのかもわかりませんでしたが、社内にバイオテクノロジーとプロセスエンジニアリングの分野で博士号を取得している者がいて、その社員の話では理論上可能だということでした。酵母はその活動に糖類の存在が必要ですが、都合のいいことに薩摩芋はデンプン（多糖類）を豊富に含んでいます。あとはある種の酵素を加えてやるだけでオーケーでした」。

原料に薩摩芋を使うということで、税務署は同社にビール製造のライセンスではなく発泡酒のライセンスを認めた。税務署はその際同社に、ビール文化とその商業的側面についてもよく勉強しておくようにと注文を付けたという。そしてコエドは1996年に薩摩芋ラガーを発売したが、これは現在コエドが造っている「紅赤」の原型となったものの、その中身はかなり違うものだった。

「その後は試行錯誤が続きました。焼き芋を使ってみてはどうかとか、芋を煮てみてはどうかとか、裏ごしを使ってみようとか、色々なことを試した結果、やっと納得のいくレシピが完成しました。それが紅赤でした」。

地ビールブームに乗って1997年に会社は大きく売り上げを伸ばし、ついにビール製造のライセンスも取得。さらにドイツ人の醸造技師も採用し、この技師は5年の在職期間中、他の醸造士たちに対する教育的な役割を果たしたという。「ドイツにはビール純粋令というものがあるので、薩摩芋を使った紅赤について彼は公然とは好きだと言いにくかったようですが、実際には結構気に入っていたようです」と朝霧が笑いながら話してくれた。

しかし地ビールブームも長くは続かず、コエドの業績も頭打ちになった。「景気の悪化に対応し、別の発泡酒を造って130円で売り出しましたが、これはうまくいきませんでした」と朝霧は明かす。

その後朝霧は2003年に副社長に就任し、ビール造りを初めてビジネスとして見る立場になった。「それ以前は会社がうまくいっていないとは思っていませんでした。会社としての考え方は間違っていなかったと思いますし、技術的にも問題はなかったと思いますが、やり方に問題があったようです。そこで私はブランドの再構築を決意し、商品のデザインと販売方法について再検討に取り掛かりました。また、我が社のビールを地元の単なるお土産品として考えてはいけない、ということを従業員に意識付けしました。あとは継続は力なり、ということで頑張りました。そして2005年の4月、新しい顔でコエドビールは再出発を果たしました。もっと日本人の味覚に合うようなビールを造ることを目指し、理念も商品も一新です。色にちなんだ商品名をということで、日本の伝統的な色彩名を使うことになり、ブランドコンセプトはシンプルに“Beer Beautiful”と決定しました。半年後、私たちは確かな手応えを感じていました。従業員たちには、地ビールでなくクラフトビアを造っているのだという意識を徹底させましたが、これは地ビールに対する良からぬイメージを払拭したかったということと、クラフトということにこだわりたかったからです」。

その後まもなく、コエドのビールは世界各地で高く評価されるようになった。まず、2007年にモンドセレクションで最高金賞を受賞。皮肉といえば皮肉なことだが、サントリープレミアムモルツも同賞を受賞し、コマーシャルで盛んにPRを行った。2010年にはワールドビアカップで「紅赤」がシルバーメダルを受賞。この時ゴールドメダルを獲得したのはベアードの「かぼちゃエール」だった。「ベアードさん同様、地元の農産物を使ったビールで受賞できたことはとても大きな励みになりました」と朝霧は言う。

コエドの瓶ビールの海外輸出は好調で、その数は今後ますます増えていきそうだが、一方、同社の缶ビールの方も日本のスーパーマーケット市場に入り込むことに成功していた。国内市場の掘り起こしには今後も充分に注力していきたいと朝霧は言う。「日本全国どこにいても私共のビールが飲めるという状態が理想です。全国のレストラン、カフェ、その他ビールを扱うあらゆる業態のお店を視野に入れています。それと同時に、もっと日本におけるクラフトビアの存在が大きくなってくれることを願っています」。それは僕たちみんなの願いでもある。朝霧の活躍に期待しよう。